. 2 ما اتجاهات مديري المكتبات العامة بمنطقة القاهرة الكبرى نحو القيادة. 3 ما أانماط القيادة التي يطبقها مديرو المكتبات العامة في منطقة القاهرة الكبرى

Transcript

1

2

3 اأهداف الدرا سة وت ساوؤلتها تواجه المكتبات العامة في م صر خالل ال سنوات القليلة القادمة تحديات جامحة ويرجع ال سبب في ذلك إالى عدة أا سباب منها:. 1 تعاظم الدور الذى يتعين على المكتبات العامة اأن ت ضطلع به لتحويل المجتمعات المحلية نحو مجتمع المعلومات. 2. اهتمام المنظمة الدولية للتربية والثقافة والعلوم )اليون سكو( بالمكتبات العامة نظرا لقدرتها على إار ساء قيم: الت سامح والتعاي ش ال سلمي والتنوع الثقافى وهذا ما انطوى عليه بيان اجتماع الجمعية العمومية رقم )33( المنعقد عام اندماج عدد من المكتبات العامة في كيانات إاداري ة أاكبر ب سبب الت ج اه نحو الحد من الهيئات الحكومية التابعة لالإدارات المحلية.. 4 تقل ص الميزانيات ال سنوية التي تخ ص ص لدعم تقنيات المكتبات العامة و أان شطتها في الوقت الذى تتزايد فيه الحاجة إالى زيادة أاعددا المكتبات العامة.. 5 يقع على ع ات ق ق ادة وم دي ري الخدمات المكتبات العامة م سئولية كبيرة في ا ضطالع ال م ك ت ب ات ال ع ام ة ب دوره ا ف ي النهو ض بالمجتمعات ثقافيا واإعالميا وفنيا... إالخ في ظل سياقات اإدارية ل تت سم بال ستقرار. وت سعى الدرا سة إالى الوقوف على اتجاهات قادة ومديري المكتبات العامة في منطقة القاهرة الكبرى نحو القيادة الإدارية بكل ما يرتبط بها من إايجابيات و سلبيات بو صفها الوظيفة المفتاحية ل سائر الأن شطة المكتبية. ويحاول الباحث تحقيق الهدف من الدرا سة من خالل الإجابة على الت ساوؤلت الآتية:. 1 ما الخ صائ ص الديموجرافية التي يت سم بها مديرو المكتبات العامة في منطقة القاهرة الكبرى. 2 ما اتجاهات مديري المكتبات العامة بمنطقة القاهرة الكبرى نحو القيادة. 3 ما أانماط القيادة التي يطبقها مديرو المكتبات العامة في منطقة القاهرة الكبرى 4. ما خ صائ ص الممار سات الإدارية التي ينهجها قادة المكتبات العامة في منطقة القاهرة الكبرى 5. ما القيم التي يحر ص على اإر سائها قادة المكتبات العامة في منطقة القاهرة الكبرى. 6 ما الفوائد المهنية التي يح صلها قادة ال م ك ت ب ات ال ع ام ة م ن ح ض ور ال ب رام ج التدريبية حدود الدرا سة ومجالها تغطي الدرا سة )23( مكتبة عامة تقع في )4( محافظات هي: القاهرة والجيزة والقليوبية )منطقة القاهرة الكبرى(. أانظر الجدول )1( الخا ص ب أا سماء المكتبات التي شملتها الدرا سة وقد عمد الباحث اإلى إاجراء المقابالت ال شخ صية مع من ي شغلون المنا صب القيادية بالمكتبات التي شملتها الدرا سة وهي منا صب: المدير ونائب المدير وروؤ ساء الأق سام وبلغ اإجمالى عددهم 34 مبحوثا. مراحل الدرا سة وخطواتها مر ت الدرا سة بمجموعة من الخطوات حتى و صلت إالى ال صورة النهائية التي تظهر عليها الآن ويمكن تو ضيح هذه الخطوات على النحو التالى:. 1 الخطوات المبدئية ا شتملت هذه الخطوات على المراحل الأولية من الدرا سة والتي تكونت من اإعداد درا سة مبدئية لمراجعة الإنتاج الفكري في اأدب المو ضوع و إاجراء مجموعة من المقابالت ال شخ صية مع مديري وقادة المكتبات العامة في منطقة القاهرة الكبرى اإ ضافة إالى بع ض المقابالت ال شخ صية مع بع ض اأ ساتذة د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 9

4 المكتبات والمعلومات واأ ساتذة العلوم الإدارية وال سلوكية.. 2 جمع المادة العلمية وتحليل البيانات ا شتملت هذه المرحلة على مجموعة من العنا صر جاءت على النحو التالى: ج م ع ال م ص ادر ال وث ائ ق ي ة ل ل درا س ة من أاطروحات ومقالت علمية وبحوث موؤتمرات. القراءة النظرية في أادب المو ضوع لتكوين الخلفية النظرية للدرا سة والتى تتمثل في الإلمام بمو ضوع القيادة الإدارية وتطبيقاتها في المكتبات ومرافق المعلومات. ت صميم قائمة المراجعة المحكمة التي اعتمدت عليها الدرا سة بحيث قام الباحث ب صياغة الت ساوؤلت التي راأى أانه من ال ضرورى ا ستيفاء المعلومات الخا صة بها وقد تطلب إاجراء تعديالت عديدة على هذه القائمة وتنقيحها مرات عديدة. إاجراء المقابالت ال شخ صية المتعمقة مع مديري وقادة الخدمات المكتبية العامة في منطقة القاهرة الكبرى.. 3 غربلة المادة العلمية ق ام ال ب اح ث ف ي ه ذه ال م رح ل ة بغربلة ك ال النوعين م ن ال م ادة العلمية )النظرية والتطبيقية( وتحديد أاه م واأ شمل البيانات ال ت ي ت ث رى ال درا س ة ف ك ان لب د م ن انتقاء المادة العلمية الغزيرة وفرزها وتبويبها وفقا لأق سام الدرا سة وتجدر الإ شارة إالى أان هذه المرحلة كانت من أاهم ال صعوبات التي واجهت الباحث.. 4 مرحلة الكتابة بد أات مرحلة الكتابة الفعلية في ضوء أاهداف الدرا سة وت ساوؤلتها حتى خرجت الدرا سة في شكلها النهائي. ويو ضح ال شكل) 1 ( خريطة تدفق مراحل الدرا سة. مراجعة الإنتاج الفكري جمع المادة العلمية المفابالت المبدئية مخطط الدرا سة المبدئي القراءة النظرية الم صادر ت صميم قائمة الوثائقية المراجعة إاجراء المقابالت الوجهية غربلة المادة العلمية مرحلة الكتابة العلمية تحقيق اأهداف وت سا ؤولت الدرا سة الن ص النهائي الخبرات ال شخ صية تحليل البيانات شكل )1( : تدفق مراحل الدرا سة المنهج المتبع و أادوات جمع البيانات تعد هذه الدرا سة من نوعية الدرا سات التي تعتمد على منهج البحث الميدانى في المقام الأول ومن أاجل ذلك فقد اعتمد الباحث على عدد من الأدوات هي: تحليل الم ضمون يعتبر تحليل المحتوى أاو الم ضمون من اأدوات المادة العلمية التي ا ستند اإليها الباحث حيث يمثل تحليل م ضمون الدرا سات ال سابقة الأجنبية المتاحة و سيلة اأ سا سية لتكوين خلفية الباحث في مو ضوع القيادة الإدارية في مهنة المكتبات والوقوف على التجاهات العالمية في هذا ال صدد من ناحية والإفادة في ت صميم قائمة المراجعة التي اعتمدت عليها المقابالت المقننة من ناحية اأخرى. قائمة المراجعة قام الباحث بت صميم قائمة مراجعة تغطي مجموعة من النقاط تتداعى تداعيا منطقيا ب ح ي ث ت ن درج ال م و ض وع ات ال دق ي ق ة من المو ضوعات العامة وق د انطوت القائمة على )24( عن صرا اأ سا سيا. جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 10

5 1 2 3 المقابلة ال شخ صية المقننة كانت المقابلة ال شخ صية المقننة المتعمقة In Depth face-to-face Interview مع مديري المكتبات العامة ونوابهم وبع ض ر ؤو ساء الأق سام في المكتبات العامة الكبيرة مثل: مكتبة القاهرة الكبرى ومكتبة مبارك العامة هي العمود الفقري للدرا سة. وتجدر الإ شارة هنا اإلى اأن الوقوف على اآراء واتجاهات مديري المكتبات نحو القيادة ب صفة عامة ل يزال يعتمد على أاحد و سيلتين هما: المقابالت ال شخ صية المقننة أاو غير المقننة )الأع داد ال صغيرة( وال ستبانات ف ي حالة الأعداد الكبيرة اأو المتباعدة جغرافيا. عينة الدرا سة نظرا ل صعوبة التغطية الح صرية لجميع المكتبات العامة في منطقة القاهرة الكبرى والتى اأ صبحت موزعة على أاربع محافظات )محافظة القاهرة محافظة الجيزة محافظة القليوبية محافظة 6 أاكتوبر( لجاأ الباحث إالى انتخاب عينة من المكتبات العامة. واعتمد الباحث على دليل المكتبات )3( الذى اأعد ه مركز المعلومات ودعم اتخاذ القرار بمجل س الوزراء الم صرى في اإ صدارته الأخيرة المتاحة على شبكة الإنترنت في ح صر المكتبات العامة الموجودة في منطقة القاهرة الكبرى حيث و صل عددها 71 مكتبة عامة من اإجمالي 415 مكتبة اأدرجت في هذا الدليل بن سبة %17.12 وقد حدد الباحث بع ض ال شروط لكي تدخل المكتبة ضمن عينة الدرا سة هي:. 1 أان تكون المكتبة م صنفة كمكتبة عامة. 2. أان ت شتمل المكتبة على عدد من العاملين ل يقل عن خم سة.. 3 أان تكون المكتبة واقعة في إاحدى المحافظات التي تدخل ضمن اقليم القاهرة الكبرى.. 4 أان يكون لمدير المكتبة قدر من ال ستقالل فيما يتعلق ببع ض الم سئوليات الإدارية م مثل: التحكم في التنظيم الإدارى وتوزيع المقتنيات والم صادر و إادارة الموارد المالية وتوظيف العاملين. ومهما يكن من اأمر فقد اختار الباحث عينة ع شوائية من المكتبات العامة التي تنطبق عليها ال شروط الم شار اإليها ومن ثم فقد طرق الباحث اأبواب 36 مكتبة عامة وكانت ن سبة ا ستجابة هذه المكتبات في الترحيب بعقد المقابلة ال شخ صية والإجابة على أا سئلة قائمة المراجعة %63.89 حيث بلغ عدد المكتبات العامة التي رحبت بالإجابة على الأ سئلة 23 مكتبة عامة )انظر جدول )1( الخا ص ب أا سماء المكتبات العامة التي تعاونت في إاجراء الدرا سة(. هذا وقد عقد الباحث المقابالت المقننة مع 34 م سئول عن الخدمة المكتبية العامة طالما اأنه ي شغل من صبا قياديا )مدير نائب مدير رئي س ق سم( ويعني هذا أانه تم عقد أاكثر من مقابلة شخ صية داخل بع ض المكتبات ون شير هنا اإلى أان تمثيل روؤ ساء الأق سام كان ضئيال وقا صرا على روؤ ساء الأق سام في المكتبات العامة الكبيرة. جدول : 1 المكتبات التي شملتها الدار سة ا سم المكتبة المكتبة العامة ببيت ثقافة الحبانية المكتبة العامة ببيت ثقافة نادى الن صر ومكتبة الطفل المكتبة العامة بق صر ثقافة 15 مايو المكتبة العامة بق صر ثقافة رو ض الفرج مكتبة البحر الأعظم مكتبة خالد بن الوليد العامة الجهة الدرب الأحمر مدينة ن صر 15 مايو مكتبة شبرا الخيمة العامة مكتبة اأحباء م صر العامة مكتبة المركز الثقافى العامة )جمعية الرعاية المتكاملة( مكتبة المعادى العامة مكتبة بيت ثقافة ال شرابية رو ض الفرج المنيب الكيت كات شبر الخيمة مدينة ن صر م صر الجديدة المعادى ال شرابية المحافظة القاهرة القاهرة القاهرة القاهرة الجيزة الجيزة القليوبية القاهرة القاهرة القاهرة القاهرة د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 11

6 مكتبة شبرا العامة مكتبة ق صر ثقافة الريحاني مكتبة حلوان للطفل )جمعية الرعاية المتكاملة( مكتبة ق صر ثقافة م صر الجديدة مكتبة مركز شباب الجزيرة مكتبة مركز شباب الزاوية الحمراء مكتبة مركز شباب حلمية الزيتون مكتبة مركز شباب شرق حلوان مكتبة مركز الح ضارة الإ سالمية )فرع مكتبة القاهرة الكبرى( مكتبة سوزان مبارك العامة مكتبة مبارك العامة بالجيزة مكتبة القاهرة الكبرى شبرا حدائق القبة حلوان م صر الجديدة التحرير شبرا حلمية الزيتون حلوان القلعة العجوزة والدقى الأورمان الزمالك القاهرة القاهرة القاهرة القاهرة القاهرة القاهرة القاهرة القاهرة القاهرة الجيزة الجيزة القاهرة الدرا سات ال سابقة لم يظهر مفهوم القيادة أاو النظريات المرتبطة بها في الإنتاج الفكرى المتخ ص ص في المكتبات والمعلومات اإل مع بداية حقبة الثمانينات من القرن الع شرين وي ؤوكد ذلك ما انتهى إاليه دون ريجز Don Riggs من درا سته التي تناولت القيادة في المكتبات حيث خل ص اإلى أان المداخل الك شفية عن القادة والقيادة في الإنتاج الفكري المكتبي فيما بين عامي 1975 و 1981 كانت قليلة جدا واأن هذه الم صطلحات كانت ت ستبدل بم صطلحات أاخرى مثل: الإدراة Administration و مهنة المكتبات Librarianship وال سلوك الم ؤو س ساتى Organizational Behavior و ال شخ صية «Total و«إادارة الجودة ال شاملة Personnel. )4( Quality Management فى حين كانت القيادة راأ سا مو ضوعيا في الك شافات الرئي سية لتخ ص صات أاخرى مثل: المالية والمحا سبة والتمري ض وت شير هذه الحقيقة اإلى أان افتقاد»القيادة«كراأ س مو ضوع ل يرجع اإلى ت أاخر الإتاحة فح سب ولكن يرجع اأي ضا إالى اأن القيادة كمفهوم في مهنة المكتبات لم تكن لتملك الم سوغ الأدبى الذى ي ؤوهله لأن ي صبح مدخال مو ضوعيا اإ ضافة اإلى أانه لم ينطو على ما يجعله مميزا عن المفاهيم والم صطلحات الإدارية الأخرى الم ستخدمة والمتداولة في المكتبات )5(. وتجدر الإ شارة إالى أان الباحث لم يعثر على أاي عمل عربى يتناول مو ضوع القيادة المكتبية Library Leadership با ستثناء بع ض الكتب التي تعرج في وريقات قليلة على المو ضوع خالل تناولها لمو ضوع الإدارة في المكتبات ومراكز المعلومات أاو نظم المعلومات الإدارية ونذكر منها عمل شريف شاهين )6( وهند عبد الرحمن آال عروان )7( وقد يرجع ال سبب في هذا إالى حداثة المو ضوع في تخ ص ص المكتبات والمعلومات إاذ لم يظهر الم صطلح الدال عليه في الإنتاج الفكرى الغربى اإل مع مطلع الثمانينات من القرن الع شرين ولعل هذا هو ما يك سب الدرا سة الحالية قدرا من الأهمية نظرا لتطرقها لأحد المو ضوعات الحديثة عالميا والمهملة عربيا وفي ضوء ما تقدم قد يكون من المفيد اأن نعر ض لأبرز الإنتاج الفكري الأجنبي في مجال قيادة المكتبات. وقدم سيتوارت جيم س Stuart James في عام )8( 1994 مقالة عر ض خاللها باإيجاز لنحو ع شرين كتابا يتناول كل منها اأحد جوانب الإدارة بهدف درا سة التاأهيل الإدارى طبقا لنهج س. كاميرون في الح صول على ماج ستير اإدارة الأعمالMBA S. Cameron s the Handbook ويعمد هذا الدليل الإر شادى اإلى تقديم ن صائح عملية لتطبيقات اإدارة الأعمال المرتبطة بمدير المكتبة والتعريف بالأ ساليب التي يمكن الإفادة منها في تطوير الخدمات المكتبية وتنمية المهارات ال شخ صية للمديرين بما ي ؤوهلهم للتغلب على العوائق التي تعتر ض جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 12

7 عملهم. وفي درا سة مثيلة قام ريت شارد بارتر )10)(9( Richard Barter بتحليل أاربعة كتب اأعد ها توم بيترز Tom Peters هي: في البحث عن التفوق In Search of Excellence والإرتقاء على الفو ضى Thriving on Chaos واإدارة التحرير Liberation Management والتحفيز على التفوقExcellence. A Passion وجاء تركيز الكاتب على تلك الكتب الأربعة لكونها تعد من الإ سهامات الع صرية في مجال الإدارة من ناحية ولأنها تطبق التجاهات الحديثة في اإدارة المكتبات وخدمات المعلومات على نماذج من بريطانيا و أامريكا ال شمالية و أا ستراليا وركز ريت شارد بارتر في تناوله للكتب الم شار اإليها على مو ضوعات: الإبداعية وتوظيف القوى العاملة في المكتبات ومرافق المعلومات والقيادة الحيوية وتلبية احتياجات العمالء. وقدمت برو س دانيالز )11( Bruce Daniels مديرة المكتبة العامة بمقاطعة أاونونداجا بولية نيويورك عام 1996 ورقة بحثت خاللها الأولويات التي ينبغي أان تركز عليها مكتبات نيويورك وعر ضت الكاتبة لمعادلة تلخ ص عوامل نجاح مهنة المكتبات في تب ؤو مركز قيادي في المجتمع المحيط حيث ذكرت اأن: القيادة المكتبية الر شيدة + التعاون الفع ال + تفوي ض ال سلطة للمكتبات المحلية = نجاح مهنة المكتبات. ومن جهة أاخرى اأعد موري س الينMaurice )12( Line مقال تناول فيه الدوافع التي تحث العاملين على اعتالء المنا صب القيادية واأن لجان اختيار القيادات أاحيانا ما تت سبب في اختيار ر ؤو ساء وقادة المكتبات الذين ل يتوافر بهم معايير الكفاءة الإدارية وعر ض الكاتب لأنماط كاريكايترية ل شخ صيات بع ض الروؤ ساء واأو ضح موري س أان العاملين في المكتبات عادة ما يدركون معايير الجودة التي ينبغى توافرها في المدير المثالي غير اأنهم يدركون اأي ضا اأن بع ض هذه المعايير قد ل يتوافر في كثير من الأحيان وخل صت المقالة إالى أانه ل يتعين اللجوء إالى عزل الروؤ ساء من منا صبهم كاأحد الحلول ال سهلة فبدل من ذلك يمكن اأقناع هوؤلء الروؤ ساء باأنهم يفتقرون اإلى بع ض ال سمات فمما ل شك فيه اأن من ساأن ذلك اأن يعمل على تغيير سلوكياتهم تدريجيا. وناق شت تاتيانا اإر شوفا Tatiana Ershova في عام )13( 1998 الم شكالت التي تواجه مديري المكتبات الرو سية لق ضايا ع صر المعلومات وعالقة ذلك بما شهدته المكتبات الرو سية من تحول جذري من الدكتاتورية إالى الديمقراطية وحاولت الكاتبة التي ت شغل من صب نائب رئي س معهد مجتمع المعلومات الرو سي The Russian Information Society Institute م ساعدة مديري المكتبات على تنظيم اأ س س عملية التحول من خالل اإيجاد بع ض الحلول للم شكالت المرتبطة بمو ضوعات إاعداد العاملين لإجراء التغييرات ب شكل اإبداعي ومراعاة بع ض جوانب الإختالفات بين القادة والمديرين ودعم الإدارة الذاتية )الالمركزية( من خالل ثقافة إادارية جديدة قوامها العتماد على شبكة الإنترنت. وحدد كاربين ربورت )14( Karpin Report في كتابه الم سمى ب "اأمة مغامرة Enlerprising "Nation خم سة مناحي للتغيرات التي ينبغي اأن تطر أا على المهارات القيادية والإدارية في مهنة المكتبات في أا ستراليا خالل حقبة الت سعينات من القرن الع شرين واأما التغييرات المقترحة فقد تمثلت في: بناء ثقافة إايجابية جريئة وتطوير قطاع التدريب المهني وتحقيق اأق صى اإفادة محتملة من التنوع الثقافي والجتماعي وال ساللي للعاملين بالمكتبات وتنمية العمليات والممار سات الإدراية وتطبيق الممار سات المثلى اأو النموذجية. د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 13

8 وفي عام 2000 كتبت جيرد بول Gerd )15( Paul تقريرا ر صدت فيه أاثر التفاعل بين المديرين والمروؤو سين على اأداء واإبداع الجماعات في إانجاز الوظائف المنوط بها تنفيذها حيث ركزت الدرا سة على التجاهات وال سلوكيات الجتماعية وما يمكن أان تحدثه من ت أاثير على الوظائف وبعد درا ستها لمو ضوعات: الت صال والم شاركة وال ستقاللية وال صراع والتحفيز والتعاون بو صفها قوى إاجتماعية م ؤوثرة في الأن شطة المكتبية التي تتم بمكتبات البحث خرجت بنتيجة م ؤوداها أان بيئة العمل موؤ شر دال على إاحداث نوع من التفاعل بين العاملين من ناحية وموؤ شر على سلوكيات المديرين في اإتاحة قدر من التفاعل الإجتماعى داخل المكتبات من ناحية اأخرى واإنتهت الدرا سة اإلى أان تحقيق الكفاءة الإدارية يتوقف على المزج بين الخبرات الفنية والإدارية والجتماعية. ومن خالل نقدهم لكتاب اليزابيث الأولى Elizabeth ICEO الذى األف ه أاك سيلورد Axclord قدم مايكل تيرى وماري هان سن Michael Tyree& Mary Hansen عام )16( 2001 عددا من الدرو س ال ستراتيجية التي من س أانها أان تعين المكتبيين والمديرين الماليين على وجه التحديد على الحفاظ على وظائفهم أاثناء الأزمات المالية التي قد يتعر ضون لها وذلك من خالل ا ستلهام النزعة القيادية التي ات سمت بها اليزابيث الأولى بهدف ا ستخال ص ما يتوافق ويدعم النمط القيادي لإدارة المكتبات. وقام اأول بور س وكارل جوهان سن Ole )17( Pors& Carl Johannsen بالتعاون مع اتحاد المكتبيين الدنماركى في عام 2002 بتنفيذ درا سة م سحية شاملة لمديرى المكتبات الدنماركية وركزت الدرا سة الم سحية على المو ضوعات المرتبطة بالقيادة المثالية وعالقتها بالر ضا الوظيفى الذي يعد المو ضوع الرئي سي لمعظم نظريات التحفيز واأ سفرت الدرا سة عن وجود عالقة ارتباطية بين م ستوى الر ضا الوظيفى لمديرى المكتبات وبع ض العوامل الجوهرية والعر ضية. وعر ض روبرت هوبك )18( Robert Houbeck لخال صة تجربته ال شخ صية كمدير مكتبة لإجمالى الم صادر التي يمكن الإفادة منها في دعم التمويل المالى للمكتبات الجماعية من خالل القيادة الواعية وتتمثل هذه الم صادر فى: اإتاحة الو صول إالى المعرفة الأكاديمية والكوادر المهنية القادرة على تغيير الإدارة وتطويرها و أادوات التقييم التي ي عتمد عليها في عملية الختيار والنجاح التراكمي في إادارة الم شروعات التعاونية. وح اول ت س ارة ل ون ج Sarah Long )19( ا س ت ك ش اف م ف ه وم "تقديم ال م ش ورة "Mentoring وما يمكن أان يتيحه القادة من فر ص لتبادل الآراء وم شاركة زم الء المهنة التجارب والخبرات والحما س بهدف الرتقاء بال سمات القيادية لمديرى المكتبات واأو ضحت الدرا سة أان تقديم الم شورة يكفل تحقيق فوائد منها: تبادل الخبرات واإدارة الوقت وا ستثماره والم ساهمة في تطوير معارف ق ادة الم ستقبل ومهاراتهم وتنطوي ه ذه المقالة على بع ض الن صائح الموجهة لكال الطرفين: الم ست شارين ومتلقى الإ ست شارات الفنية. واأعد اأول بور س وكارل جوهان سن Ole )20( Pors& Carl Johannsen في عام 2003 درا سة م سحية للوقوف على اأثر التوجه الدولي لدى اخت صا صي المكتبات ومديري مرافق المعلومات في الدنمارك على الكفاءة المهنية فقد قام الباحثان بتوزيع عينة الدرا سة اإلى أاربع مجموعات: مجموعة الحا صلين على موؤهل دولي ويعملون في مكتبات صغيرة ومجموعة الحا صلين على م ؤوهل محلي ويعملون في مكتبات جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 14

9 صغيرة ومجموعة الحا صلين على موؤهل دولي ويعملون في مكتبات كبيرة ومجموعة الحا صلين على م ؤوهل محلي ويعملون في مكتبات كبيرة وخل صت الدرا سة اإلى اأن نمط القيادة الإ سكندنافية الذي يدعم التنوع الثقافي باعتباره من ال سمات الإيجابية هو ال سائد بين مديري المكتبات الدنماركيين اإ ضافة اإلى أان المكتبيين الحا صلين على م ؤوهالت عالمية تختلف اتجاهاتهم عن نظرائهم الحا صلين على م ؤوهالت محلية فيما يتعلق بالدور الذى يتعين على المكتبات اأن ت ضطلع به في المجتمعات التي تخدمها. وناق شت بيتى تورك )21( Betty Turock مو ضوع التنوع في عنا صر القوى العاملة في مهنة المكتبات بعامة وتنوع القادة والر ؤو ساء بخا صة. لقد أاو ضحت المعلومات عن طالب مرحلة الماج ستير في تخ ص ص المكتبات والمعلومات في الوليات المتحدة الأمريكية انخفا ض معدلت التنوع ال ساللي للطالب خالل القرن الواحد والع شرين وحاولت الدار سة التنب ؤو بما سي ؤوول إاليه التنوع ال ساللي في مهنة المكتبات في الم ستقبل من خالل اأربعة مباحث هي: مناق شة الإتجاه الذي يدعو إالى الم ساواة بين جميع الفئات دون تمييز عرقي وتناول البعد التاريخى للقيادة عبر الأزمنة والذي دائما ما كان يتحيز ضد الأقليات وا ستقراء العوامل التي ت ؤوثر في عمليات دمج جماعات الأقليات في الأغلبية ال سائدة في المجتمع الأمريكى و أاخيرا مناق شة التعاون فيما بين الدار سين والممار سين كو سيلة أا سا سية لزيادة معدلت التنوع ال ساللي في البرامج التعليمية من ناحية وفي المنا صب القيادية )المهنية( من ناحية أاخرى وانتهت الدرا سة اإلى صياغة برنامج عالمي يراعي بع ض قيم العدل والم ساواة والتنوع بين قادة المكتبات الأمريكية. وفي درا سة اأخرى عن القيادة الإدارية في المكتبات الدنماركية قام أاول بور س وكارل جوهان سن )22( Ole Pors& Carl Johannsen ب إاجراء درا سة م سحية مو سعة على مديري المكتبات غير أانهما ركزا في هذه الدار سة على مو ضوعات مختلفة عن سابقتها فتناول الوظائف القيادية للمديرين وقدرة المديرين على إادراك التحديات الم ستقبلية والحتياجات التعليمية التي ي سعون لتلبيتها ومدى قدرة هوؤلء المديرين على توظيف الو سائل والأ ساليب القيادية المختلفة وانتهت الدار سة اإلى أان قادة المكتبات الدنماركية اإنما يتجهون اإلى ممار سة الإدراة المبنية على الإعالء من س أان بع ض القيم Value- based Management واأنهم يملكون القدرة غير المحدودة على حمل مروؤو سيهم على التغيير لتفعيل القيم الم ستقرة في بيئة العمل الدنماركية. وبحث اأول بور س وبات ديك سون وهيزر روبسون Ole Pors; Pat Dixon; and Heather )23( Robson في عام 2004 العوامل التي من ساأنها الت أاثير على ا ستخدام اأدوات قيا س الجودة في المكتبات من خالل ا ستق صاء مو سع شمل 411 مدير مكتبة في الدنمارك و 237 مدير مكتبة في المملكة المتحدة و شملت الدرا سة عنا صر قيا س متعددة منها: الفعالية والراتب والتفوي ض والتطوير والمرونة والتحفيز والتقييم. وانتهى كارل جوهان سن )24( Carl Johannsen في الدرا سة الم سحية التي اأجراها على المكتبات العامة الدنماركية التي تقدم خدمات مر سمة من ناحية والموؤ س سات العامة الخدمية الأخرى من ناحية اأخرى إالى وجود اأوجه عديدة للت شابه تكاد ت صل إالى حد التطابق بين كال النوعين من الم ؤو س سات ل سيم ا ما يتعلق منها بتقديم الخدمات المر سمة وما يرتبط بذلك من تغير د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 15

10 في ال سلوكيات والقيم. وبرغم عدم تو صل جون كولن John )25( Cullen لنتائج ذات بال من خالل درا سته التي أاجراها على متطلبات التنمية الإدارية للعاملين التي يفر ضها سوق العمل في مجال خدمات المكتبات والمعلومات اإل اأنه لفت الأنظار إالى عدد من الحقائق منها: اأن الإعالن عن الوظائف الإدارية في المهنة غالبا ما يعك س الهتمام بالتنمية المهنية على ح ساب التنمية الإدارية وفي نهاية الدار سة صاغ الباحث عددا من الت ساوؤلت البحثية الم ستقبلية في مو ضوع التنمية الإدراية للعاملين في المكتبات ل سي ما القادة والمديرين. وتعر ضت فلورن س ما سون ولول ويزربي )26( Florence Mason& Louella Wetherbee على نحو من التف صيل لبرامج تطوير الأداء القيادي للمكتبيين المبتدئين ومتو سطي الخبرة في العمل المكتبى حيث اأ شارت الباحثتان اإلى أان معظم البرامج الم شار اإليها يوظف أا ساليب تدريبية مختلفة تركز على مو ضوعات أا سا سية مثل: أانماط القيادة وا ستك شاف الذات وبناء المهارات و أاكدت الدرا سة على أانه برغم تزايد اأعداد هذه البرامج اإل أان تحليل مخرجاتها وتقييم نتائج هذا التحليل ل يزال مو ضع بحث وتطوير ذلك أان الأ ساليب المتبعة في القيا س مثل: التقارير ال شخ صية التي يكتبها المتدربون وت صميم الجماعات ال ضابطة والتقييم الممتد عبر فترات زمنية طويلة لم تثبت كفاءتها حتى الآن الأمر الذى يبعث على ضرورة البحث عن اأ سلوب قيا س مثالى. وقدم مارك وين ستون Mark Winston )27( في عام 2005 روؤية شاملة وتحليال نقديا لق ضايا القيادة الأخالقية في ظل التغييرات الجذرية التي ي شهدها من جهة والم ؤو س سات والأفراد من جهة أاخرى حيث تزايد في العقود الأخيرة الهتمام بتعليم القيم المهنية التي يرتكز عليها تقديم خدمات المعلومات كما تطرق الباحث اإلى قدرة الأفراد على اتخاذ القرار وعالقة ذلك بخلفياتهم التعليمية التي تدعم المبادئ الأخالقية وتقر ب ضرورة تفعيلها وانتهت الدار سة إالى وجود تحديات قوية ترتبط بتعليم مادة الم ستقبل مثل: اإر ساء المبادئ الأخالقية في ظل التناف س المت صاعد بين المديرين المحترفين مهنيا للح صول على الحوافز المتنوعة وتعقد الأخالقيات التي يبنى عليها عمليات اتخاذ القرار والأ سا س المعرفى الذي ي ستند إاليه اتخاذ القرار واأو صى الباحث في خاتمة الدرا سة باأنه لكي يتم اإعداد طالب درا سات عليا قادرين على ال ضطالع بالقيادة على نحو يراعي القيم الأخالقية الرا سخة في م ؤو س سات المكتبات والمعلومات يتعين مراعاة كال البعدين: العقائدي )الأخالقى(.Informed والمعلوماتى Thoughtful ولقيا س مدى التوافق والختالف في اتجاهات مديري المكتبات العامة في الدنمارك نحو البيئة المحيطة ومعلوماتهم عن الأدوات والأ ساليب الإدارية ومدى إادراكهم لالحتياجات التدريبية الم ستقبلية قام أاول بورسPors )28( Ole ب إاجراء درا ستين م سحيتين عقدت الأولى عام 2001 والأخرى عام 2004 و أا سفرت نتائج الدرا سة التي عمدت إالى اإجراء مقارنة بين الم سحين: الأول والثاني عن وجود تغيرات محدودة في اتجاهات و آاراء المديرين المبحوثين ومن اأهم هذه التغييرات وجود تزايد ملحوظ في الوعي باأهمية الوظائف التي ي شغلها المديرون من حيث كونها وظائف قيادية و أاكدت الدرا سة على اأن القيادة المحترفة اإنما ترتبط بالتجاهات العقلية التي يتبناها الفرد بما يعك س روؤيته للوظيفة التي ي ؤودي مهامها اإ ضافة إالى أان الإحتراف المهني Professionalisation يعتمد بدوره على البرامج جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 16

11 التعليمية ال شاملة التي يتم ت أاهيل المديرين من خاللها في قطاع الخدمات المكتبية. وتناول مارك وين ستون و سوزان كوين Mark )29( Winston& Susan Quinn الدور القيادى للمكتبيين والمكتبات وعالقته بالأزمات والتغييرات الجتماعية التي ت شهدها المجتمعات من خالل ا ستقراء الإنتاج الفكري المتخ ص ص في المكتبات والمعلومات وخل صت الدرا سة اإلى نتيجة م ؤوداها أان تناول مو ضوع القيادة في الدوريات العلمية المحكمة يك شف عن وجود اأوجه ق صور تتلخ ص في العجز عن تحديد المهام القيادية وبالتالي فال تزال هناك حاجة إالى مزيد من البحث والكتابات التي تعمل على توثيق النماذج الفعلية للقيادة الإدراية في المكتبات ولي س ذلك النوع من الكتابات النظرية التي يزخر بها الإنتاج الفكري المتخ ص ص في الما ضى والحا ضر. و سعى جون مولينز ومارجريت لينهان )30( John Mullins& Margaret Linehan اإلى التعرف على ت أاثير قادة ومديرى المكتبات العامة على مروؤو سيهم في أايرلندا والمملكة المتحدة وال ساحل ال شرقي للوليات المتحدة الأمريكية و شملت عينة الدرا سة 30 مدير مكتبة ممن ينتمون إالى م ستويات الإدارة العليا واعتمدت الدرا سة على قائمة مراجعة ك أاداة أا سا سية لإجراء المقابالت ال شخ صية الم ستفي ضة In-depth face- to Face Interviews وانتهت الدار سة اإلى أان المروؤو سين يت أاثرون بنماذج القادة اأو الر ؤو ساء اإلى حد كبير و أان التعاون بين كل من القادة والمر ؤوو سين لهو أامر ضروري لتحقيق الأهداف وتحويلها اإلى واقع ملمو س. وت ؤوكد كانوال أامين )31( Kanwal Ameen من خالل الورقة التي عر ضتها في الم ؤوتمر الآ سيوى البا سيفيكي عن تعليم المكتبات والمعلومات والتطبيقات المهنية المنعقد في جامعة نانيانج التكنولوجية Nanyang Technological University في سنغافورة عام 2006 على اأن اإعداد برنامج متخ ص ص في القيادة يوجه لمديري المكتبات يتطلب تاأ سي س جمعيات مهنية متخ ص صة في المكتبات والمعلومات على الم ستويين الوطني والإقليمي ت ضع في ح سبانها أاهمية مثل هذا البرنامج فيما ت صيغه من خطط للتعليم الم ستمر وناق شت الباحثة التحديات التي تواجه إاعداد المهنيين في تخ ص ص المعلومات للمهام القيادية في باك ستان واأ شارت اإلى اأن القيادة الإدارية في المكتبات تعد من المجالت البكر التي لم ت ستك شف لأعلى م ستوى البرامج الأكاديمية ول على م ستوى الإنتاج الفكري المتخ ص ص في باك ستان ور صدت كانوال بع ض التحديات التي تواجه قيادة المكتبات في باك ستان وكان من اأبرزها:. 1 عدم ا شتراك الخبراء والمتخ ص صين في تحديد متطلبات تطوير القيادة المكتبية.. 2 عدم وجود قائمة معيارية بال سمات القيادية التي ت صلح للتطبيق على قادة المكتبات.. 3 الفتقار إالى إاقامة حوار مفتوح بين المن شغلين بمهنة المكتبات بجميع فئاتها للوقوف على التحديات التي تعتر ض إاعداد القيادات.. 4 الغمو ض الذي يكتنف خطط التنمية القيادية في المكتبات على م ستوى باك ستان بحيث يحتاج الأمر إالى تحديد جوانب القوة وال ضعف في هذه الخطط. وناق ش سجاد الرحمن )32( Sajjad ur Rehman في عام 2007 مهام القيادة في الوظائف التي ترتبط باإدارة المعرفة والمعلومات في جميع أانحاء العالم واقترح في درا سته التي أاجراها ب ضرورة ال سعى إالى ا ستك شاف الكفاءات الإدارية والتنفيذية التي توؤهل العاملين في المكتبات ومرافق المعلومات لأن ي صبحوا قادة حقيقيين ممن يفر ضون اأنف سهم على سوق العمل د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 17

12 التناف سى. نتائج الدار سة ونتناول فيما يلي النتائج التي تم التو صل إاليها من خالل الدرا سة الميدانية التي أاجراها الباحث والتي ا ستطلع فيها آاراء واتجاهات قادة المكتبات العامة بمنطقة القاهرة الكبرى تجاه القيادة الإدارية باعتبارها اأ سا س لجميع الأن شطة المكتبية التي يتم ممار ستها في المهنة. وتنق سم النتائج إالى ق سمين رئي سيين: ق سم خا ص بالمعلومات الديموجرافية )ال شخ صية عن المبحوثين( وت شمل النوع والعمر والحالة الجتماعية والم ؤوهل التعليمي والتخ ص ص المو ضوعي والم ستوى الإداري و سنوات الخدمة في حين ي شمل الق سم الثانى النتائج الخا صة بتحليل آاراء واتجاهات المبحوثين من خالل إاجاباتهم عن الأ سئلة التي شملتها قائمة المراجعة والبالغ عددها )15( سوؤال. اأول : المعلومات الديموجرافية )ال شخ صية( 1. النوع شكل )2(: توزيع مديري المكتبات العامة وفقا للنوع بلغ عدد الذكور من بين الأفراد الذين شملتهم الدرا سة الميدانية 19 مديرا بن سبة مئوية قدرها %55.88 من إاجمالي مديري المكتبات العامة الذين أاجريت عليهم الدرا سة البالغ عددهم 34 مديرا في حين بلغ عدد الإناث في نف س العينة 15 مديرة بن سبة %44.12 ويتعار ض هذا مع ما ذهب إاليه نيلز اأول بور س وكارل جو ستاف جوهان سن Niels Ole Pors& Carl Gustav Johannsen في درا ستيهما عن الدوافع الم ؤوثرة في سلوكيات مديري المكتبات الدنماركية حيث خل صت الدرا سة إالى اأن المكتبات ل تختلف عن غيرها من الم ؤو س سات العامة الأخرى في العديد من الخ صائ ص ومن بينها تفوق ن سبة القادة والمديرين الإناث على ن سبة الذكور )33(. 2. العمر جدول )2(: توزيع مديري المكتبات العامة وفقا للعمر الفئة العمرية اأقل من اأكبر من 60 الإجمالى ع 1 ذكر % 6.25 ع 2 اأنثى % الإجمالى ع % يو ضح الجدول )2( اأن أاعمار مديري المكتبات العامة في منطقة القاهرة تنتمي اإلى خم س فئات ي أاتي في مقدمتها الفئة العمرية )40 49( حيث ينتمى إالى هذه الفئة 14 مديرا بن سبة مئوية قدرها من اإجمالي عدد المبحوثين في العينة البالغ عددهم 34 مديرا ثم يليهم أاولئك الذين ينتمون للفئة العمرية )50 59( وبلغ عددهم 11 مديرا بن سبة %32.35 ثم ي أاتى اأ صحاب الفئة التي تمتد من 30 إالى 39 عاما وبلغ عددهم 4 مديرين بن سبة قدرها %11.77 ثم يلي هذه الفئة المديرون الذين ينتمون للفئة العمرية اأقل من 29 عاما حيث و صل عددهم 3 مديرين بن سبة مئوية بلغت %8.82 واأخيرا ياأتي من هم فوق سن ال ستين وبلغ عددهم اإثنين بن سبة %5.88 ويعد هذا موؤ شرا على تولي المنا صب القيادية عدد من القيادات ال شابة اإل اأنه ل يزال هناك % ذكر ا نثى % جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 18

13 تحيز للفئات العمرية المتقدمة في شغل هذه المنا صب. 3. الحالة الإجتماعية شكل 3: توزيع مديري المكتبات العامة وفقا للحالة الإجتماعية تختلف الآراء حول ت أاثير الحالة الجتماعية )متزوج / اأعزب/ أارمل( على اأداء القائد اأو المدير ل سيم ا في مجال الخدمات العامة التي تدخل المكتبات في إاطارها فهناك من يرى أان ال شخ ص غير المتزوج قد يكون غير سوى في بع ض ال سلوكيات التي يمكن تلخي صها في الع صبية المفرطة اأو ال ستهتار وعدم التعامل مع الأمور ب شيء من الروية والحكمة وفي الوقت ذاته يرى البع ض أان المنا صب القيادية تتاأثر أاحيانا بالأعباء الأ سرية لل شخ ص المتزوج اإل اأن نتائج الدرا سة الميدانية خل صت اإلى اأن عدد المتزوجين يفوق عدد غير المتزوجين اإذ بلغ عدد المتزوجين 26 مديرا بن سبة %76.47 في حين كان غير المتزوجين 8 مديرين بن سبة مئوية بلغت % ومن المالحظ أان الن سبة الأكبر من بين غير المتزوجين كانت من ن صيب الإناث حيث و صل عددهن 7 مديرات بن سبة %87.5 من اإجمالى عدد المديرين غير المتزوجين وهذه الن سبة تتوافق مع التركيبة الديموجرافية للمجتمع الم صرىب صفة عامة. 4. الموؤهل التعليمى جدول )3( توزيع مديري المكتبات العامة وفقا للم ؤوهل التعليمى الموؤهل التعليمى الدرا سات العليا الدرجة الجامعية الأولى متو سط فوق المتو سط الإجمالى ع 6 ذكور % ع 3 إاناث % الإجمالى ع % مما ل شك فيه أان المهارات القيادية لمديري المكتبات العامة لبد واأن تتاأثر بالم ستوى التعليمي ويو ضح الجدول )3( اأن عدد الحا صلين على درجة جامعية اأولى )لي سان س/ بكالوريو س( بلغ 22 مديرا بن سبة %64.71 ثم ياأتى الحا صلون على شهادات عليا حيث بلغ عددهم 9 مديرين بن سبة %26.47 في حين و صل عدد الحا صلين على موؤهالت متو سطة أاو فوق متو سطة 3 مديرين بن سبة مئوية قدرية )2 %8.82 دبلوم تجارى+ 1 معهد اإدارة فوق المتو سط(. شكل 4 : م ستويات الدرا سات العليا التي ح صلها مديرو المكتبات العامة وبتحليل عالقة النوع بالموؤهل التعليمى على م ستوى الدرا سات العليا لعينة الدرا سة يتبين متزوج اعزب ذكر ا نثى درجة الماجستير دبلوم عالى تمهيدى ماجستير ذكور ا ناث د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 19

14 أان الحا صلين على درجات الماج ستير وهي اأعلى م ؤوهل تعليمي ح صل عليه المديرون عينة الدرا سة كانت من ن صيب الإناث وبلغ عددها درجتين أاو شهادتين بن سبة %22.22 من إاجمالي حالت الدرا سات العليا في حين يتفوق الذكور من حيث ح صولهم على درجة الدبلوم العالى حيث بلغ عددهم 4 مديرين بن سبة %80 من إاجمالى عينة الدرا سة الحا صلين على دبلومات عالية البالغ عددهم 5 مديرين اإ ضافة اإلى ذلك يوجد إاثنان من المديرين الحا صلين على تمهيدى الماج ستير وهما من الذكور وبلغت ن سبتهم %22.22 من إاجمالي عينة الدرا سة الحا صلين على شهادات عليا وعددهم التخ ص ص المو ضوعى و أاما عن الخلفيات التخ ص صية لمديرى المكتبات العامة الذين شملتهم الدرا سة فكانت درج ات الماج ستير التي تم ر صدها ف ي تخ ص صين هما: ال درا س ات النف سية والج ت م اع ي ة ودرا س ات ال سينما وعلى م ستوى تمهيدي الماج ستير والدبلوم العالي فكانا في تخ ص ص المكتبات والمعلومات وقد ر صد الباحث حالة واحدة حا صلة على زمالة كلية الحرب العليا )علوم ع سكرية( و أاخرى حا صلة على دبلوم إادارة الأعمال من الجامعة الأمريكية. ون شير هنا اإلى جمع بع ض المديرين لأكثر من تخ ص ص في نف س الم ستوى التعليمى وب صفة خا صة الجمع بين بكالوريو س العلوم الع سكرية وبكالوريو س التجارة وتقت صر هذه الظاهرة على خريجى الكليات الع سكرية الذين يعملون بالقوات الم سلحة ثم يتولون بعد التقاعد من الخدمة الع سكرية منا صب عامة كمديري بع ض المكتبات ل سي ما العامة منها وينت شر هذا النمط في مكتبات جمعية الرعاية المتكاملة. اآداب تخ ص صات اأخرى وم ن ناحية اأخ رى وج د ال ب اح ث م ن بين عينة الدرا سة من يجمع بين اأكثر من م ستوى تعليمي ف ي اأك ث ر م ن تخ ص ص وه ي ب ال شك ظاهرة اإيجابية محمودة ومن اأمثلة هذا النمط الجمع بين بكالوريو س هند سة ودبلوم متخ ص ص في المكتبات والمعلومات وبكالوريو س العلوم الع سكرية والدبلوم المتخ ص ص في المكتبات والمعلومات. جدول )4(: التخ ص صات المو ضوعية لمديرى المكتبات العامة الدرجة الجامعية الأولى مكتبات ومعلومات اجتماع انجليزى تاريخ علم نف س لغات شرقية يونانى ولتينى اعالم تجارة حقوق زراعة ال سينما علوم ع سكرية هند سة الجمالى ع ذكور % ع اإناث % الإجمالى % ع وقد لحظ الباحث أان الحا صلين على م ؤوهالت علمية دون المرحلة الجامعية الأولى يتولون إادارة مكتبات مراكز شباب: الحبانية والزاوية الحمراء وال شرابية. جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 20

15 . 6 الم ستوى الإدارى شكل 5: الم ستويات الإدارية لمديرى المكتبات العامة يتبين من ال شكل )5( اأن عدد من ي شغلون من صب مدير مكتبة هو الغالب على العينة اإذا بلغ عددهم 20 مديرا بن سبة %58.82 من اإجمالى أافراد العينة البالغ عددها 34 مديرا ثم يليهم ر ؤو ساء الأق سام وبلغ عددهم 8 مديرين بن سبة %23.53 ثم يليهم نواب المديرين وبلغ عددهم 6 مديرين بن سبة قدرها % سنوات الخدمة في المن صب الإدارى جدول : 5 توزيع مديري المكتبات العامة وفقا ل سنوات الخبرة سنوات الخدمة اأقل من اأكثر من 15 الإجمالى ع 6 ذكور % ع 1 اإناث % 5.88 الإجمالى ع % عند توزيع عينة الدرا سة طبقا ل سنوات الخبرة والخدمة في الوظيفة القيادية )مدير/ نائب/ مدير/ رئي س ق سم( تبين اأن أاعلى ن سبة مئوية كانت من ن صيب من شغلوا المن صب مدة تتراوح بين 10 و 15 عاما حيث بلغت ن سبتهم %35.29 وكان عددهم 12 مديرا وقد تبعتهم ن سبة من شغلوا المن صب فترة تزيد على 15 عاما وكانت ن سبتهم %32.35 وبلغ عددهم 11 مديرا ثم جاء من شغلوا المن صب فترة اأقل من خم سة أاعوام وبلغ عددهم 7 مديرين بن سبة %20.59 واأخيرا جاء من شغلوا المن صب فترة تتراوح بين 5 و 10 أاعوام وبلغ عددهم 4 مديرين بن سبة % ويدل ارتفاع ن سبة من شغلوا منا صبهم فترات زمنية طويلة اإلى الإ ستقرار الإدارى الذي تنعم به المكتبات التي يعملون بها. ثانيا : اإتجاهات واآراء المديرين نحو القيادة الإدارية 1. هل تتفق مع العبارة التالية:»تت صدر القيادة مختلف العنا صر التي تدعم نجاح العمل الم ؤو س ساتى في المكتبات ب شكل عام« ذكور ا ناث نعم لا شكل )6(: اتجاهات مديري المكتبات العامة نحو القيادة بو صفها الوظيفة المفتاحية ل سائر الأن شطة المكتبية يرى 30 مديرا بن سبة %88.24 من إاجمالى من شملتهم الدرا سة 34 مديرا اأن القيادة هي أاهم الوظائف الإدارية بالمكتبة ففي ضوئها يتوقف نجاح المكتبة في اإنجاز أاهدافها في حين ل يتفق اأربعة منهم بن سبة %11.76 مع هذا الراأى مدير نائب مدير رئيس قسم ذكور إناث د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 21

16 2. كيف ت صف نمط قيادتك للمكتبة جدول : 6 اأنماط القيادة التي يطبقها مديرو المكتبات العامة ال سوؤال )2( اأ ستخدم - الحوار والتعاون و أادعم الحترام المتبادل اأ ستخدم - التحفيز اأعتمد - على ار ساء القيم أافع ل - القوانين واللوائح اأ صدر - الأوامر - اأ ستخدم سلطاتى في الأ شراف والتوجية الإجمالى ع ذكور ع % اإناث ع % الإجمالى % توؤثر العوامل الجتماعية والنف سية تاأثيرا غير محدود في الحتفاظ بالمهنيين المحترفين وفي بيئة العمل برمتها وهذا هو ما اأكدت عليه درا سات كل من: ديلويت وتات ش Deloitte& Touche في عام 2001 وبور س وجوهان سن Pors& Johannsen في عام )34( 2002 واأ شارت هذه الدرا سات اإلى اأن العوامل الموؤثرة ترتبط ب: مقدار الحرية المتاحة لتنظيم العمل. التفوي ض. توزيع )الالمركزية( سلطة اتخاذ القرار في المكتبة. الفر ص المتاحة لتنمية الكفاءات والمهارات. فر ص التنمية ال شخ صية. وقد تو صلت الدار سة الميدانية اإلى اأن اأنماط القيادة التي يوؤيدها مديرو المكتبات العامة في منطقة القاهرة تركزت في ستة اأنماط هي على الترتيب: اأ ستخدام الحوار والتعاون ودعم الحترام المتبادل بن سبة %32.35 من اإجمالي اختيارات أافراد العينة البالغ عددها 105 اختيار )لحظ اختيار المبحوثين لأكثر من نمط يتوافق مع اأ سلوب اإدارتهم للمكتبة( ثم ا ستخدام التحفيز المادي والمعنوي بن سبة %20.59 ثم ا ستخدام سلطة المدير في الإ شراف والتوجيه بن سبة %18.63 ثم تفعيل القوانين واللوائح بن سبة %13.73 ثم العتماد على اإر ساء القيم بن سبة %8.82 واأخيرا اإ صدار الأوامر دون نقا ش بن سبة %5.88 ويو ضح ذلك اأن الن سبة الغالبة من المديرين يدعم مبداأ الحرية الذي هو مفتاح مختلف الفر ص التي يمكن اأن تكون عوامل جاذبة للكفاءات الب شرية المتميزة.. 3 هل ترى نف سك نموذجا يحتذي به مروؤو سوك نعم لا ا لى حد ما ذكور ا ناث شكل : 7 القيادة الإدارية وعالقتها بالر ضا الوظيفى تبين اأحدث الدرا سات الخا صة بعدم الر ضا الوظيفي بين العاملين في المكتبات اأن اأكثر من %25 من قوة العمل الأ سا سية تترك وظائفها قبل انق ضاء ثالث سنوات على شغل الوظائف ويرجع ال سبب الرئي سي في ذلك ال سلوك اإلى ال شعور بعدم الر ضا الذي يدفع بالعاملين إالى التفكير في النتقال من وظيفة لأخرى على اأن هذا جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 22

17 يعد من الأمور التي ت ستقطع أاجزاء كبيرة من موارد المكتبة ب سبب ما يتم اإنفاقه على اأ ساليب ا ستقطاب العاملين الجدد وت شير الدرا سات اإلى أان عدم الثقة بالنف س على الم ستوى القيادي وعدم القدرة على الإدارة هما من اأهم الأ سباب التي تجعل العاملين بالمكتبات يغادرون وظائفهم قبل مرور ثالث سنوات )35( وقد اأو ضحت نتائج الدرا سة الميدانية اأن ن سبة المديرين الذين يرون اأنف سهم نموذجا يحتذى به العاملون الذين يعملون تحت قيادته %41.18 من إاجمالي مفردات العينة البالغ عددها 34 مديرا أاما ن سبة المبحوثين الذين يرون اأنهم نموذج ي حتذى به اإلى حد ما فقد بلغت ن سبتهم %58.82 في حين لم يذكر اأي من المبحوثين اأنه ل يعد مثاليا لأن يحتذى به العاملون.. 4 إاذا كانت الإجابة بنعم في ال سوؤال )3( كيف ي ؤوثر قيامك بالدور النموذجى في سلوكياتك ال شخ صية نعر ض فيما يلى لبع ض الإجابات التي ذكرها المبحوثين ل إالجابة على هذا ال سوؤال: على مدى سنوات عمرى القيادية ارتقت شخ صيتى من حيث الألفاظ التي ا ستخدمها في تعامالتى مع الزمالء حيث اأ صبحت أاتعامل معهم ب شكل ودي ولي س ر سمي واأ صبحت اأ سلك سلوكيات تليق بي كنموذج ي حتذى. اأ ؤويد العمل بروح الفريق )الجماعة( و أاعامل مجموعة العاملين بالمكتبة معاملة تقوم على الحترام المتبادل. اأحاول با ستمرار اأن اأكون قدوة ح سنة للمروؤو سين وهذا ل يمنع من الحزم في بع ض المواقف والأمور التي تحتاج اإلى ذلك. أاتعامل مع فريق العمل بالمكتبة بروح الفريق واأقوم باإ صدار الأوامر والتوجيهات بطريقة غير مبا شرة واأحاول جاهدا اأن اأكون قدوة لباقى العاملين. اأ شرف على تنفيذ اأداء العاملين لواجباتهم واأ ساعد في القيام ببع ض الأعمال وا ستخدام الحوار المتبادل مع العاملين للو صول اإلى اأف ضل الحلول واأتخذ القرار المنا سب في الوقت المنا سب. أالتزم بمواعيد العمل و ساعات الخدمة واأ سعى اإلى متابعة التطورات الفنية والتكنولوجية واأ سعى كذلك اإلى ا ستخدام النظم والخدمات التي تحقق اأهداف المكتبة و أاعمل على تحقيق التوازن في ا ستخدام الثواب والعقاب واأجعل الم ستفيدين حجر الزاوية لجميع الأن شطة التي تتم داخل المكتبة. اأرى في تطبيق اللوائح والقوانين و سيلة مهمة توؤثر في اإنتاجية العاملين ب صورة إايجابية واأ سعى اإلى تلقي برامج تدريبية ب صفة منتظمة. اأ سعى جاهدا اإلى الحفاظ على مقتنيات المكتبة مهما كانت ب سيطة واأجعل العاملين ي شعرون ب أاهمية الوقت وعدم إاهداره.. 5 هل تحتمل/ ت شجع على الإختالف في وجهات النظر ذكور ا ناث نعم لا شكل : 8 اإتجاهات مديري المكتبات العامة نحو الت شجيع على الإختالف في وجهات النظر يو ضح ال شكل )8( أان عدد المبحوثين الذين ي شجعون على الإختالف في وجهات النظر )الديمقراطية( بلغ 32 بن سبة مئوية قدرها %94.12 في حين و صل عدد من ل يحتملون اختالف في الروؤى مع المروؤو سين إاثنان فقط بن سبة %5.88. د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 23

18 . 6 اأى القيم التالية ترى اأنها مهمة بالن سبة لقيادة المكتبات العامة جدول : 7 القيم التي يرى مديرو المكتبات العامة أانها ضرورية للقيادة ال سوؤال )6( القدرة على الإبداع ا ستقاللية ال شخ صية تحمل الم سئولية تجاه المجتمع مراعاة الحتياجات الفردية للم ستفيدين منح العاملين فر ص مت ساوية القدرة على ال ستمرار دعم ديمقراطية الم ستفيدين اللتزام بالقوانين واللوائح الكفاءة الإجمالى ع 17 ذكور % ع 12 اإناث % الإجمالى ع % ي شير الجدول )7( اإلى أان القيم التي يعتقد مديرو المكتبات العامة باأنها ضرورية للقيادة هي على الترتيب: قيمتا: القدرة على الإبداع والقدرة على تحمل الم سئولية تجاه المجتمع بن سبة %20.28 لكل منهما من إاجمالى اختيارات عينة الدرا سة البالغ عددها 143 اختيار )اتيح لكل مبحوث فر صة اختيار أاكثر من قيمة( ثم الكفاءة بن سبة %11.89 ثم الإلتزام بالقوانين واللوائح بن سبة %10.49 ثم قيم مراعاة احتياجات الم ستفيدين الفردية والم ساواة بين العاملين والقدرة على الإ ستمرار بن سبة %9.09 لكل منهم ثم قيمتا: ا ستقاللية ال شخ صية ودعم ديمقراطية الم ستفيدين بن سبة %4.20 لكل منهما وينطبق هذا مع ما ذهب إاليه توم بيترز Tom Peters حيث اعتبر الإبداع الو سيلة الأ سا سية لمواجهة التغيير )36(.. 7 ما الأ ساليب الإدارية التي تتبعها في قيادتك المكتبة جدول : 8 الأ ساليب المتبعة في قيادة المكتبات العامة ال سوؤال )7( الخطط ال سنوية والتقييم النهائى الإدارة بالإهداف درا سات الم ستفيدين التخطيط ال ستراتيجى تقييم الأداء اعتمادا على الرواتب نظم الجودة تقييم العاملين إادارة المعرفة الإجمالى ع 14 ذكور % ع 14 اإناث % الإجمالى ع % عند ا ستطالع آاراء مديري المكتبات العامة بمنطقة القاهرة الكبرى عن الأ ساليب الإدارية التي تتبعها في قيادتك للمكتبة تبين اأن اأكثر الأ ساليب المتبعة هي الخطط ال سنوية والتقييم النهائي بن سبة %25.93 ثم يليها اأ سلوب تقييم العاملين بن سبة %22.22 ثم درا سات الم ستفيدين بن سبة %12.96 ثم التخطيط الإ ستراتيجى بن سبة %10.19 ثم كل من الإدارة بالأهداف واإدارة المعرفة بن سبة %9.26 لكل منهما ثم نظم الجودة بن سبة %8.33 ثم تقييم الأداء اعتمادا على الرواتب بن سبة %1.85. جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 24

19 . 8 هل تعقد اجتماعات ر سمية مع العاملين بالمكتبة البالغ عددها 43 اختيارا )اتيح للمبحوثين اختيار اأكثر من اختيار( ثم النعقاد ال شهرى لالجتماعات بن سبة %39.53 ثم الإنعقاد الأ سبوعى بن سبة %11.63 ثم النعقاد مرة كل اأ سبوعين بن سبة % هل تحول قوة وا ستقاللية القائد دون ال ستجابة للنقد الإيجابى من جانب العاملين ) Feedback ( ذكور ا ناث نعم لا شكل : 9 التوا صل الإدارى بين القادة والمروؤو سين من خالل الجتماعات يو ضح ال شكل )9( أان ن سبة %من إاجمالى عينة الدرا سة يعقدون اجتماعات مع مر ؤوو سيهم في مقابل ن سبة %5.88 من المديرين ل يعقدون اجتماعات مع العاملين بالمكتبات العامة التي يديرونها وهذا موؤ شر قوى يدل على التوا صل بين معظم المديرين والمر ؤوو سين الذين يعملون تحت قيادتهم.. 9 اإذا كانت الإجابة بنعم في ال س ؤوال )8( فما تواتر إانعقاد هذه الإجتماعات جدول : 9 تواتر انعقاد الإجتماعات بين العاملين وقيادات المكتبات العامة ال سوؤال )9( اأ سبوعيا مرة كل اأ سبوعين شهريا عند ال ضرورة الإجمالى ع 2 ذكور % ع 3 اإناث % الإجمالى ع % جاء النعقاد الطارئ لالجتماعات بين قادة ومديري المكتبات العامة والعاملين في المرتبة الأولى بن سبة %41.86 من اإجمالي الختيارات شكل : 13 تقبل مديري المكتبات العامة تجاه نقد العاملين يرى %76 من اإجمالى مديري المكتبات العامة أان ا ستقاللية شخ صية القائد أاو المدير ل تتعار ض مع ال ستجابة للنقد الإيجابى من جانب العاملين في حين يرى %23.53 اأن هذا اإنما يعني عدم ا ستقاللية شخ صية القائد. 11. هل يتعين على القادة اأن يتوا صلوا مع الخطوط الأمامية للعاملين ) صغار العاملين )Front Line لتحقيق التوا صل الإدارى داخل المكتبة ذكور ذكور إناث ا ناث نعم ال نعم لا شكل : 11 آاراء مديري المكتبات العامة تجاه التوا صل مع صغار العاملين د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 25

20 اأجمع مديرو المكتبات العامة على ضرورة التوا صل مع الخطوط الأمامية للعاملين ) صغار العاملين( لتحقيق التوا صل الإداري داخل المكتبة بن سبة % هل تنيب روؤ ساء الأق سام في التحدث إالى و سائل الإعالم جدول : 10 تفوي ض نواب المديرين في البحوث لو سائل ال سوؤال )12( نعم ل فى بع ض الإحيان الإجمالى ع 8 2 ذكور % الإعالم ع 8 4 اإناث % الإجمالى ع % فيما يتعلق باأ سلوب تفوي ض بع ض ال سلطات مثل تفوي ض نواب المديرين في الدعاية والتحدث لو سائل الإعالم تبين أان غالبية مديري المكتبات العامة ممن شملتهم الدرا سة يفو ضون نوابهم في هذه المهمة وبلغ عددهم 16 مديرا بن سبة %47.06 في حين بلغ عدد من ل يتبعون هذا الأ سلوب 6 مديرين بن سبة %17.65 اأما الذين ذكروا اأنهم يتبعون هذا الأ سلوب في بع ض الأحيان فقد و صل عددهم 12 مديرا بن سبة % هل ت شجع جميع روؤ ساء الأق سام على الم شاركة في صياغة سيا سات العمل بالمكتبة شكل : 12 ت شجيع القادة ر ؤو ساء الأق سام للم شاركة في و ضع ال سيا سات وبالن سبة لإ شراك قادة المكتبات العامة في منطقة القاهرة الكبرى روؤ ساء الأق سام في و ضع و صياغة ال سيا سات الخا صة بالعمل فقد ذكرت الأغلبية باأنهم ي شجعون هوؤلء الروؤ ساء على الم شاركة في التخطيط للعمل وبلغت ن سبتهم المئوية %97.06 في حين أاجابت حالة واحدة بن سبة %2.94 اأنها تنفرد ب صياغة ال سيا سات. 14. من وجهة نظرك ما التاأثير الذى اأحدثته الميكنة في القيادة المكتبية ا شتملت اآراء واتجاهات مديري المكتبات العامة الذين ت ضمنتهم الدرا سة على أافكار ومفاهيم مختلفة تعك س الواقع الفعلى لما هو موجود بالفعل على اأر ض الواقع وفيما يلي سرد لبع ض هذه الآراء: سهلت القيام بالأعمال الروتينية التي ي ضطلع بها المدير. كان للميكنة تاأثير اإيجابي من حيث اإتاحة الفر صة ل إالطالع على اأحدث التطورات في مجال تكنولوجيا المعلومات واأ ساليب الإدارة الحديثة. اأتاحت الميكنة اإنجاز الأعمال ب سرعة ودقة والتعرف على الأ ساليب الحديثة في القيادة المكتبية عن طريق الإنترنت. لقد ساهمت الميكنة في إاعداد التقارير بدقة و أاتاحت الفر صة اأمام المديرين لالإبداع والأبتكار. اأعتقد اأن الميكنة قد اأحدثت ت أاثيرا أايجابيا في مجتمع المكتبات الم صرى في مجال تقديم الخدمات اإل اأن تاأثيرها في مجال الإدارة كان وليزال محدودا. يجري الآن تح سيب الأن شطة المكتبية وعند الإنتهاء من اإجراءات التطوير يمكن الحكم على التجربة. تحقيق التوا صل مع العاملين )المروؤو سين( وتي سير تداول المعلومات ذكور ا ناث نعم لا جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 26

21 اأرى أان دور الميكنة في مجال القيادة المكتبية ينح صر في تي سير الت صال اللحظي المبا شر مع المروؤو سين بما يحول دون حدوث التبا س في المفاهيم الم ستخدمة. ل يوجد أاثر فعلى للميكنة على القيادة سوى في مجال المرا سالت الر سمية مع الم ؤو س سة الأم التي تتبعها المكتبة. تعطي الميكنة صورة واقعية عن العمل داخل المكتبة للقائد أاو المديرين من خالل توفير اإح صاءات دقيقة.. 15 ما الفوائد المهنية التي يمكن اأن يح صلها قادة المكتبات العامة من ح ضور البرامج التدريبية ي شير نيلز اأول بور س )37( Niels Ole Pors في الدرا سة التي أاجراها على مديري وقادة المكتبات الدنماركية اإلى أان الإناث يملن اإلى الح صول على برامج تنمية مهنية ب صورة تفوق الذكور برغم ح صولهن على قدر م ساو للذكور فيما يتعلق بالتعليم الر سمي وقام الباحث بت صنيف تعليقات المبحوثين الذين شملتهم الدرا سة فيما يتعلق بالفوائد التي يح صلها الم شاركون في البرامج المهنية المختلفة ل سيم ا تلك البرامج التي تركز على قيادة و إادارة المكتبات في عدة نقاط ونعر ض فيما ياأتي لبع ض هذه التعليقات. الخبراء والم ست شارون اأراها فر صا لكت ساب الخبرات والمعارف التي لم أاتلقاها طوال حياتى المهنية. اإن ال ستماع والتحدث مع الم ست شارين والخبراء يعد إالهاما حقيقيا ويمد المتدرب بروؤى جديدة ويجدد الحافز والحما س. يقدم الم ست شارين والخبراء خبرات ذات قيمة عالية على الم ستويين ال شخ صى والجماعى. تفاعل الم شاركين اإتاحة الفر صة لق ضاء وقت مفيد مع الأع ضاء الآخ ري ن الم شتغلين بالمهنة ح ي ث يتم التفاعل م ن خ الل مناق شة المو ضوعات والق ضايا والتجاهات والمقارنة بينها. اإتاحة الفر صة لإقامة شبكة معلومات م شتركة ق وام ه ا ال زم الء ال ذي ن يمتلكون خ ب رات متنوعة. إادراك الذات تحقيق ف ه م اأف ض ل ل ذات ي و سلوكياتي وردود أافعالي واإع ادة النظر في الأه داف ال شخ صية. تحقيق م ستوى اأعلى من الثقة بالنف س وعدم الكتراث بالخوف من كراهية الآخرين لأن الهتمام بذلك يوؤدي إالى تقهقر الأداء. تمحي ص القدرات ال شخ صية ومن ثم تحديد التجاه المهني ال صحيح الذي يتعين سلوكه ويوؤدي ذلك إالى مزيد من الثقة في القرارات التي يتم اتخاذها. اإدارة م ستقبل المهنة التحفيز على ال ستمرار في المهنة والرتقاء في المنا صب والح صول على وظائف جديدة. م ساعدة المتدرب على اكت شاف اإنجازات جديدة ي ستطيع اإنجازها. اإن ال ضطالع بمهام قيادية يمنح المدير درجات عالية بما يدفع المتدرب لل سعي للح صول على منا صب قيادية جديدة كتبوؤ المجال س واللجان في الجمعيات المهنية. الروؤية التركيز على الر سالة الأ سا سية والأهداف الكبرى وعدم الإن شغال بالأعمال الروتينية. التدريب على العمل في م ستويات مختلفة طبقا لل سيا سات المعتمدة وهذا ل يتحقق اإل من خالل فهم ال صورة الكلية للمنظمة. إالقاء نظرة على الم ستقبل والوقوف على ماهية التجاه الذي ت سير الأمور نحوه وعدم القت صار على الحلول الموؤقتة. د. حممد اإبراهيم ح سن حممد 27

22 الثقة بالنف س تزايد الثقة بالنف س مما يوؤدي إالى تح سين القدرات القيادية. تحقيق مزيد من الثقة في القدرات القيادية من خالل ا ستيعاب اهتمامات الآخرين ومن ثم قيادتهم بطرق مبتكرة. تحقيق مزيد من الثقة من خالل الح صول على ردود أافعال العاملين التي تعك س ال صعوبات التي تبحث عن حلول. القدرة على المجازفة العتقاد بوجود فر ص عديدة لإثبات الذات واختبار القدرات القيادية. العتقاد ب أان التقدم والرتقاء ل يت سنى اإل من خالل اجتياز العقبات التي هي جزء ل يتجزاأ من بيئة العمل. البحث عن الفر ص المهنية خارج النطاقات التقليدية )جغرافيا أاو تخ ص ص مو ضوعي اآخر(. صياغة الأهداف تزايد الثقة الذي يدفع القائد إالى البحث عن الوظائف التي تنتمي إالى الم ستويات المهنية العليا. ت غ ي ي ر ال س ل وك ي ات ال ق ي ادي ة م ن خ الل الم ساهمات الفع الة ف ي ف رق العمل وف رق المديرين. التكيف مع التغيير إاك س اب ال م ت درب ال ق درة ع ل ى إاب داء المقترحات التي توؤدى إالى التغيير والتطوير اأو إاع ادة النظر في الإج راءات التي تتم في الوقت الحالي واقتراح ما ينبغي أان تكون عليه م ستقبال. خاتمة لي س هناك شك في أان مفاهيم القيادة والتدريب القيادي قد انت شرت وذاعت في مهنة المكتبات ب شكل وا ضح ونظر ا للتغييرات المهنية الجوهرية التي شهدتها المكتبات والتي أالقت بظاللها على القيادات المكتبية في جميع م ستوياتها اأ صبح التدريب على القيادة يقدم من خالل المكتبات والجمعيات المهنية وموؤ س سات الدولة المعنية بمهنة المكتبات إالى جانب الم ؤو س سات الأكاديمية والم ؤو س سات غير الربحية. وباإمعان النظر في م ستقبل مهنة المكتبات نجد اأن هناك عدد ا من التغييرات الحتمية حدوثها خالل العقد القادم واأحد هذه التغييرات هو التنبوؤ بوجود عدد كبير من المكتبيين الذين سوف يبلغون سن التقاعد ومما ل شك فيه اأن المكتبات سوف تخ سر هذا العدد الكبير من قادة المكتبات وبالتالي يتعين على المكتبات وجمعياتها المهنية ال ستمرار في تقديم التدريب القيادي في حالة عدم وجود كوادر قيادية جديدة تتحمل الم سئولية كما اأن القوى العاملة في جميع اأنواع المكتبات تك شف عن تنوع وا ضح في الجن سيات والأعراق والثقافات غير أان برامج اإعداد القادة التي تهتم باإعداد القيادات المكتبية التي تنتمي إالى ساللت عرقية مختلفة تت سم بالندرة ومع ذلك ف إان ال سير في هذا التجاه ينمو ب شكل مطرد. وي رى الباحثون اأن ه م ن ال ض روري انتهاء م دار س ال م ك ت ب ات اأو ال م وؤ س س ات المهنية المختلفة من و ضع اأج ن دة للبحوث في مجال التدريب القيادي خالل ال سنوات الع شر القادمة ومن ساأن هذه الأجندة الخروج بمجموعة من الأدوات التي ت ساعد في قيا س القيادة المكتبية بفاعلية والخطوة الأ سا سية في هذا التجاه هي توحيد قائمة المهارات والكفاءات المطلوبة لكل م ستوى اإداري في المكتبة والخطوة التالية هي تطوير هذه الكفاءات في التدريب المكتبي بجميع م ستوياته. هذا وتخ ضع غالبية برامج التدريب القيادي في الوقت الراهن للتطوير الذى يهدف إالى تطوير جملة عجمان للدرا سات والبحوث املجلد الثاين ع شر العدد الثاين 28